Система управления маркетингом и продажами

В статье термин “система” используется как набор правил и инструментов, которые составляют единый механизм ведения деятельности. В текущих реалиях правила и инструменты неразрывно связаны и во многих сферах не могут существовать врозь. Мы приведем конкретные примеры системы с собирательными понятиями: CRM, воронка, CDP, колл-трекинг, сквозная аналитика, BI-аналитика и прочие. На рынке есть множество поставщиков этих сущностей в виде SaaS-платформ, поэтому, при необходимости, вы сможете подставить нужное, чтобы получить систему под вашу внутреннюю организацию.

Ключевая проблема эффективного управления бизнесом - разрозненность данных и отсутствие единства инфополя отделов. Часто встречается ситуация, когда отдел маркетинга перевыполняет плановые показатели по привлечению трафика и звонков в отдел продаж, но при этом объем выручки не меняется. При анализе находятся причины: низкое качество входящего трафика, старший менеджер отдела продаж находится в отпуске, на которого приходится порядка 30% выручки и закрытых сделок, сбой интеграции в сайте или CRM, по причине которого звонки просто не доходят до отдела продаж. Или же встречается ситуация, когда отдел маркетинга не считает конверсию до завершения сделки и не ведет системную работу над анализом качества работы источников трафика. Список можно продолжать бесконечно долго, к сожалению, часто это связано с отсутствием единого инструмента на рынке, способного без глобальных доработок отвечать всем бизнес-потребностям. Часто, но не всегда.

Как понять, что ваши процессы фрагментарны и что с этим делать? Выше уже приведен один пример, когда в процессе одной задачи два взаимосвязанных отдела ориентируются на разные показатели эффективности: маркетинг на объем трафика, отдел продаж на объем выручки. Собственники, как правило, также ориентируются на объем выручки, и вопрос “почему выручка не изменилась при больших инвестициях в отдел маркетинга” встречается достаточно часто.

Перечислим основные признаки фрагментарности:

• отсутствует единая база данных клиентов;
• информация хранится в CRM, таблицах, мессенджерах и личных записях сотрудников, нет первоисточника в открытом доступе для нескольких отделов;
• сотрудники и руководители разных отделов опираются на разные показатели эффективности и не взаимодействуют плотно в рамках общих собраний;
• система аналитики и отчетности отсутствует или ведется в ручном режиме разными отделами и сотрудниками;

Последствия таких проблем выражаются в конкретных финансовых потерях:

• потеря лидов на этапе обработки;
• рост маркетинговых расходов;
• снижение конверсии отдела продаж;
• ошибки в управленческих решениях;
• невозможность качественно прогнозировать результаты работы отдела маркетинга и продаж.

Главная задача построения эффективной системы - получить прозрачность, которая сформирует стремление отделов к единой цели, будет источником для поддержания единого информационного пространства, а также будет способствовать выявлению системных или технических проблем и незамедлительной работе по их устранению. Иными словами, задача - объединить и обучить сотрудников ориентироваться только на те показатели эффективности, которые напрямую влияют на развитие бизнеса и рост прибыли.

Мы плавно подошли к теме контроля. Речь пойдет исключительно о системе отчетности и управление показателями. Невозможно эффективно управлять тем, что невозможно измерить, поэтому стремление руководителя должно выражаться в оцифровке KPI и контроле их достижения. 

Определим пул метрик маркетинга и продаж для эффективного управления.

Отдел маркетинга 

• CPL - стоимость лида 
• CPA - стоимость привлеченного пользователя / стоимость целевого действия (при договоренностях внутри команды можно считать лидом целевое действие и остановиться на показателе CPA) 
• CR - показатель конверсии, исчисляется в процентах, требуется считать конверсию из лида в клиента, конверсию из клиента в успешную сделку и в отказ в разрезе каналов продвижения
• CAC - стоимость привлечения клиента 
• ROMI - окупаемость инвестиций в маркетинг, исчисляется в процентах, где 100% - что потратили, то и получили
• ROI - окупаемость инвестиций, исчисляется в процентах, где 100% - что потратили, то и получили
• NPS - показатель удовлетворенности клиента 

Отдел продаж 

• CR - конверсия по этапам воронки, наиболее важные показатели: конверсия ключевого этапа воронки, успешного закрытия сделки и отказов 
• AVP - средний чек 
• NPS - показатель удовлетворенности клиента по работе менеджеров отдела продаж 
• Средний цикл сделки - период от первого звонка / контакта с клиентом до успешного заключения договора / получения оплаты от клиента
• Выручка - вся сумма полученных денег за определенный промежуток времени
• LTV - общий доход от клиента за всё время сотрудничества 
• CRR - процент удержания клиентов 

Несмотря на четкое разделение в списке принадлежности показателей к определенному отделу, важно, чтобы у двух отделов были перед глазами как минимум эти цифры и активный диалог по ним. Не менее важны и анализ конкурентов и категориальный анализ с выделением флагманских и высокомаржинальных товаров и услуг. Это остается на стороне маркетологов, но не менее важно и для отдела продаж в целях понимания общей ситуации компании на рынке. 

Планирование отдела маркетинга и продаж. Основные тезисы 

Контроль начинается не только с отчетности, но и с планирования. Без плановых показателей крайне сложно дать объективную оценку результатам работы. Принципы планирования, устоявшиеся на рынке: достижимость, измеримость, релевантность и ограничение по времени. Список рекомендуем дополнить непосредственной глобальной целью бизнеса, учетом тенденций рынка, допуском кадровых изменений, объемом инвестиций в маркетинг. А начинать планирование с суммы выручки за определенный период. 

Например, в текущем квартале получено N выручки, в соотношении с предыдущим периодом показали рост 5% и релевантным периодом прошлого года прирост на 2%. Далее показатели конверсии в аналогичном сравнении, количество сделок, количество лидов и так далее. Эта статистика прошлых периодов с допуском трендов рынка (падает / растет / стабилен) становится базой для плана, а процент прироста закладывается, исходя из ваших амбиций и реальных рыночных показателей. Сразу заложить в план прирост на 20-30% при одинаковых  инвестициях в маркетинг будет бессмысленно и недостижимо, если нет подобной тенденции на рынке или канала с наличием такой емкости аудитории с вложением минимальных затрат. В этом блоке мы не говорим про работу над собственной базой клиентов, только первичные продажи. 

Плановые показатели роста лучшим образом закладывать на квартал или 6 месяцев, в зависимости от вашего цикла сделки, объемов инвестиций и амбиций. Базовый пример планирования маркетинга и продаж ниже. В нем представлен минимальный набор ключевых параметров, при контроле которых вы уже будете понимать, как движется ваш бизнес и насколько корректно составлено планирование. 

Мы уже проговорили про ключевые показатели, планирование и отчетность. Далее переходим к инструментарию, с помощью которого можно реализовать систему управления. Система управления представляет собой набор взаимосвязанных компонентов, каждый из которых решает собственную задачу.

CRM-система

CRM является центральным элементом всей архитектуры системы управления маркетинга и продаж. Она является главным компонентом и позволяет часть рутинных задач автоматизировать, а сотрудников вести по корректным и эффективным бизнес-процессам. 

Работа в CRM-системах ведется в основном в нескольких сущностях: сделках, клиентах / компаниях, задачах. Многие CRM-системы позволяют автоматизировать работу отдела продаж, воронка продаж содержит выработанный план работы с клиентом так, чтобы клиент как можно быстрее и с наибольшей конверсией пришел к этапу оплаты.

Она позволяет:

• контролировать конверсию между этапами;

• выявлять узкие места;

• прогнозировать будущую выручку;

• оценивать эффективность работы менеджеров, скорость реакции на звонки / сообщения и т.д. 

CRM незаменима и для отдела маркетинга. При внедрении можно автоматизировать сбор и отчетность по NPS, выстроить воронку прогрева аудитории и автоматизировать повторные покупки, тем самым отслеживать показатель LTV.

В ней хранится клиентская база, ведутся сделки, фиксируются коммуникации, формируются задачи и отчеты. Именно CRM становится общим источником информации для маркетинга, продаж и руководства компании.

CDP (Customer Data Platform)

Современный клиент взаимодействует с компанией через множество каналов. CDP объединяет информацию из сайта, CRM, телефонии, рекламных кабинетов и других систем в единый профиль клиента. Это позволяет строить персонализированные коммуникации и более точно сегментировать аудиторию.

За счет персонализации удешевляется стоимость привлечения нового клиента, а также повышается LTV клиента и осуществляется стимулирование повторных продаж. 

Колл-трекинг

Колл-трекинг позволяет определить источник каждого обращения, оценить эффективность рекламы и связать телефонный звонок с конкретной сделкой. Незаменимый инструмент для анализа эффективности рекламных инвестиций и общей стратегии маркетинга, также позволяет проанализировать путь клиента, но только после звонка / заявки. 

Сквозная аналитика

Сквозная аналитика объединяет данные маркетинга и продаж в единую систему отчетности.

Она показывает:

• какой канал приводит клиентов;

• сколько стоит каждая продажа;

• какие рекламные кампании приносят прибыль;

• какая окупаемость маркетинга поканально и в целом; 

• что можно оптимизировать в маркетинге. 

BI-система

BI-платформы позволяют визуализировать данные и превращать их в удобные управленческие панели. BI-отчеты автоматизированы и интегрируются с основными системами бизнеса: учетные системы, CRM, рекламные кабинеты, маркетинговые платформы и другие инструменты. В итоге руководитель получает возможность в одном окне видеть ключевые показатели маркетинга, продаж и финансовых результатов компании. Большое преимущество BI-систем в их кастомизации, они позволяют построить отчеты только по тем показателям, которые необходимы для функционирования бизнеса. В них нет информационного шума, и единая BI-аналитика для всех штатных единиц - первый шаг к достижению информационного единства и прозрачности в компаниях. Более того, отчеты могут быть с настраиваемым доступом для пользователей: 

• отдельный отчет для собственника и топ-менеджеров; 

• отчет для отдела маркетинга как для руководителя, так и для сотрудников;  

• отчет по отделу продаж;

• сквозная аналитика для отдела продаж и маркетинга;

• и многие другие кастомные отчеты.

Юнит-экономика

Среди практически значимых инструментов выделим юнит-экономику как основу для перехода к системному маркетингу. Реализация юнит-экономики может быть как в автоматическом режиме с помощью внедрения сквозной или BI-аналитики, так и ручным составлением отчета. Не обязательно отчет должен быть с обновлением в режиме реального времени, особенно, если нет постоянного потока обращений в вашу компанию (менее 10 обращений в день). 

Отчет позволяет фиксировать качественные показатели маркетинга и окупаемости бюджета, контролировать маржинальную прибыль и фиксировать повторные покупки и средний чек.

Основная сложность в автоматизации юнит-экономики не только финансы на разработку отчета, но и на наличие в CRM-системе, учетных системах, рекламных кабинетах, системах колл-трекинга и сквозной аналитики достаточного объема данных. Если сейчас в вашем бизнесе не фиксируются многие данные и параметры, не оцифрована себестоимость, нет разделения первичных и повторных покупок, не ведутся клиентские портфели, сделать юнит-экономику можно вручную или потратить достаточное количество времени и денег на внедрение системы, обучение сотрудников и разработку отчетов. 

Регламенты и бизнес-процессы

Даже самые лучшие системы на рынке не заменят четко описанные процессы.

Минимально система должна содержать:

• должностные инструкции, отражающие реальные задачи и необходимые компетенции для качественной работы; 

• правила взаимодействия отделов; 

• распределение зон ответственности; 

• стандарты коммуникаций; 

• регламенты обработки заявок.

Настоятельно рекомендуем не игнорировать стандарты работы вашей компании в виде регламентов и описанных бизнес-процессов. Можно обойтись без высокобюджетных систем и платформ, если ваши сотрудники четко следуют процессам и стандартам работы, и куда сложнее работать в профильных системах без понимания процессов. Это дороже вам обойдется в несколько раз, а инвестиции в настройки систем не окупятся, т.к. не будут функциональными и оптимизированными. 

Организация проектной и регулярной работы сотрудников

Недостаточно просто предоставить систему работы и описать регламенты. Основная сложность начинается в регулярном использовании регламентов и инструментов для работы. Идеально выстраивать рабочий механизм таким образом, чтобы у сотрудников не было возможности пойти не по тому сценарию при выполнении той или иной задачи. Такой идеальный вариант работы напрямую связан с внедрением и автоматизацией. 

Система должна определять:

• кто отвечает за показатель;

• как часто контролируется показатель;

• где фиксируются задачи;

• как оценивается качество работы;

• кто принимает решения по отклонениям.

И если это будет прописано на бумаге и храниться в одном месте, многие сотрудники перестанут обращаться к этим зафиксированным знаниям и будут делать так, как привыкли или как посчитали нужным. 

Особенно сложно перестроить и оптимизировать уже имеющуюся, хоть и неэффективную, систему. Трудность заключается в переобучении сотрудников, встречается и саботаж при внедрении изменений, манипуляции, увольнения. Необходимо не только начать выстраивать систему, но и подготовить почву для этого внутри коллектива. 

Управляемая система визуально выглядит как набор отчетов и контроля работы сотрудников. Управление маркетингом и продажами начинается с выручки и чистой прибыли бизнеса. От нее идет и все планирование и последующие показатели эффективности. 

Ниже схематично представлена логика управления. Эта схема циклична и упрощена до значимых элементов. 

Представим абстрактный пример. В компании ведется деятельность отдела маркетинга и продаж. Количество штатных единиц до 10 в каждом из отделов. Проходят регулярные внутренние встречи, есть своя система отчетности. Есть задачники и блокноты, которые позволяют фиксировать ключевые элементы деятельности. Присутствуют и свои проблемы, поэтому компания приходит к необходимости выстроить свою систему работы, контроля и развития. Как же подступиться к выстраиванию системы? 

Основное правило внедрение процессов и системы - собрать максимум внутренних требований бизнеса. Например, вы хотите увеличить прибыль, однако цифры и отчеты разнятся, нет прозрачности. В этой ситуации сразу же хочется делегировать поиск специалистов для решения простой задачи - прозрачная и регулярная отчетность. И именно на этом моменте необходимо остановиться и посмотреть чуть шире: все ли данные из отчетов можно найти или они хранятся у 1-2 человек; где они фиксируются, и если есть отчет, то как это поможет достигнуть цели “увеличение прибыли”? 

Как правило, каждый из отделов формирует свой набор требований к рабочей системе и обычно системы внедряются в бизнес для конкретной задачи конкретного отдела без связи между собой. Например, есть CRM-система, в ней работает отдел продаж. Есть система колл-трекинга, на нее ориентируется отдел маркетинга, подключены и другие сервисы web-аналитики, только связи между ними нет, интеграция не настроена. В этот же список можно добавить 1С, которая есть в большинстве компаний и полностью работает на благо бухгалтерии и бизнеса, а отдел маркетинга и продаж не всегда взаимодействуют с ней. 

Поэтому перед тем как решить, казалось бы, основную проблему прозрачности отчета, появляется масса подводных камней, которые выливаются в конечном счете в бюджет на настройку и внедрение. И если процесс настройки запущен сразу, риски выйти за изначально выделенный бюджет крайне высоки. 

Из этого следует второе правило - оценить потенциал текущих систем, которые будут релевантны собранным требованиям всех элементов бизнеса. Только после оценки потенциала и сбора всех требований приступать к подключению той или иной системы. В противном случае или инструмент будет неэффективным, или потребуется дважды заплатить за один и тот же функционал, но разным платформам. Торопиться при подключении платформ крайне не рекомендуем. 

Третье правило - составить схему и карту “общения” систем между собой: какие данные нужны, как это изменится на работе сотрудников, какие новые возможности вы можете найти, и главное, как сохранить и оптимизировать текущие бизнес-процессы. 

Когда у вас есть на руках описанные требования, оценка текущей инфраструктуры, схема обмена систем данными, вы сможете быстро, качественно и прогнозируемо закрыть проблему регулярной и прозрачной отчетности. 

Вместо заключения 

Система управления маркетингом и продажами начинается не с внедрения программного обеспечения, а с формирования единого информационного пространства. Когда маркетинг, продажи и руководство работают с одинаковыми данными, одинаковыми показателями эффективности и едиными целями, бизнес получает возможность принимать решения быстрее, точнее и эффективнее.

Именно поэтому главной целью внедрения системы управления становится не автоматизация как таковая, а достижение прозрачности и управляемости бизнеса.

Если после прочтения статьи вы понимаете, что в компании используются десятки инструментов, данные хранятся в разных местах, а маркетинг и продажи работают с разными показателями эффективности, начинать стоит не с выбора CRM или BI-платформы. Первым шагом обычно становится аудит текущих процессов, данных и отчетности. Именно он позволяет определить, какие изменения действительно нужны бизнесу и какие инструменты смогут решить задачу без лишних затрат.