Расти или нет, вот в чем вопрос, или...

К моменту начала сотрудничества бизнес существовал около 5 лет, штат до 30 человек, экспертиза была признана рынком, проекты в бизнесе были.

Новые клиенты появлялись, но либо через личные продажи собственника, либо по старым рекомендациям. Внутренний трекинг отдела продаж не осуществлялся. Рост был возможен, но не был воспроизводимым и масштабируемым, напрямую зависел от участия собственника.

Запрос CEO звучал просто: «нам нужен рост, мы хотим масштабироваться». Логически CEO фокусировался на продажах и маркетинге.

Знакомство с бизнесом мы начали с кабинетных исследований: анализ конкурентов, анализ потребностей клиентов, анализ каналов продвижения. На основании этих данных первичное представление постепенно сформировалось, однако значимые инсайты были сформулированы на этапе диагностики.

Инфраструктура учёта, отчетности и аналитики существовала, но была фрагментарной:

• финансы велись в 1С без детализации;
• использовались Excel-таблицы с детализацией дохода;
• был подключен коллтрекинг и Метрика;
• использовался Битрикс24 для CRM и проектной работы.

Собственник и CEO видели итоговые финансы, но не понимали:

• что влияет на маржинальность;
• какие клиенты и сделки создают прибыль;
• где именно бизнес теряет деньги;
• ключевые показатели (LTV, CAC, средний чек) не участвовали в управлении.

Далее мы погрузились в более детально в настройки CRM-системы, изучили процессы отдела продаж и те данные, которые сохранились в системе коллтрекинга и Б24. Маркетинг как отдельная структура в компании был на начальном этапе развития, требовался системный подход для планирования и развития каналов продвижения.

Продажи

Продажи держались на собственнике и рекомендациях. Регламенты, точки контроля и прозрачная воронка отсутствовали. Рост не масштабировался.

Маркетинг и аналитика

Маркетинг не был связан с продажами и экономикой. Окупаемость инвестиций не считалась, прогнозирование было невозможно.

Позиционирование

Коммуникации были сфокусированы на компании, а не на задачах и болях клиентов, не было четкой отстройки от конкурентов.

Среди выявленных приоритетных задач на ближайшие 90 дней была задача важности №1: настройка качественной web-аналитики и внутреннего учёта финансов.

По результатам конкурентного анализа и связки отделов маркетинга и продаж задача №2: полностью перезапустить процесс продаж и привлечения клиентов. На момент старта работ отдел продаж был расформирован, поэтому риски изменения процессов были сведены к минимуму.

Если же вернуться к первостепенной задаче и боли бизнеса “нам нужен рост”, об этом в первые 6 месяцев мы не могли говорить. Вместо этого требовалось:

1. Настроить аналитику и отчёты
2. Наглядно определить слабые зоны бизнеса на основании цифр
3. Разработать стратегию последовательного движения к цели “масштабирование”

Всё это требовало времени и инвестиций без мгновенного возврата. Скепсис CEO был понятен, но без стабилизации системы любой рост был бы краткосрочным.

Для оценки работы с потенциальными клиентами были пересмотрены несколько роликов с презентацией коммерческого предложения. По результатам анализа полностью была пересобрана упаковка и подход к работе с потенциальными клиентами с перспективой формирования отдела продаж:

• значительно упростили воронку, в ней осталось 8 этапов, а ключевой — проведение встречи с потенциальным клиентом;
• простая воронка обеспечила быструю адаптацию менеджеров, этапы и “что нужно сделать” стали очевидными;
• после звонка на первой встрече появились условия для качественного и целевого КП;
• появилась понятная логика квалификации лида и коммерческого предложения.

На этом первичная оптимизация работы отдела продаж была завершена и нуждалась в отработке минимум 90 дней.

Стратегия маркетингового продвижения была разработана с фокусом постепенного роста узнаваемости, трафика. От performance-каналов мы отказались, сделав простые расчёты на основании тех данных, что были в CRM-системе и коллтрекинге.

В стратегии фокус был взят на продвижение в органической выдаче, контент-маркетинге, рекомендовали дополнить развитие партнёрской сети. Переупаковывали позиционирование, принимали участие в разработке сайта и его наполнении.

Разработанная стратегия не предполагала быстрой окупаемости инвестиций, однако, на 181 день мы ожидали увидеть систему, готовую к росту. Никогда мы ещё так не ошибались. Первые 6 месяцев подсветили куда больше системных и организационных проблем в бизнесе, чем мы выявили на этапе диагностики.

Посмотрим на цифры по результатам первых 90 дней:

Хоть и окупаемость инвестиций была отрицательной, первый доход мы получили и тем самым имели доказательную базу верной аналитики. С минимальными корректировками мы вышли уже в следующий 90-дневный период. Отдел продаж, имеющий к тому моменту сильного менеджера, начал закрывать клиентов в договоры. Средний цикл сделки был сокращён, процент окупаемости стал положительным, однако ниже, чем планировали.

В промежуточном отчёте собственнику мы фиксировали: в расчетах окупаемости и прогноза были заложены ожидания отказов клиентов от продолжения сотрудничества до 20%. На практике же оказалось 45% отказов от сотрудничества, на что влияли не только менеджеры, но и глубинные организационные проблемы.

Следующий этап сотрудничества был поделен на смежные блоки: пересмотреть причины низкого LTV для новых клиентов, определить точки контроля и найти “слабые звенья” в услугах, маркетинге, коммуникациях и продажах.

К слову, многие проблемы были сосредоточены в организации проектной команды: низкая вовлечённость, слабая мотивация на развитие клиента, слабое внутреннее обучение и отсутствие четких границ зон ответственности внутри проектной команды.

Ниже представлен график доходности от вложений в бизнес во время сотрудничества. Мы вывели внутренний проект “отдел продаж” из минуса в прогнозируемый результат за счет прозрачной аналитики и системного подхода.